Durante los últimos meses, Costa Rica vivió un fenómeno conocido: encuestas, sondeos y mediciones constantes sobre la intención de voto. Los datos se publicaban con regularidad, se analizaban tendencias y se construían narrativas a partir de lo que la ciudadanía decía percibir en ese momento.
Y, aun así, el resultado final sorprendió a muchos.
No porque las encuestas estuvieran “mal hechas”, sino porque medían intención, no el comportamiento real que se manifiesta cuando llega el momento decisivo. Entre lo que se declara y lo que finalmente ocurre, existe siempre una brecha que ningún instrumento puede cerrar por completo.
Esa misma lógica aplica hoy a los entornos laborales.
En los próximos días se presentarán los resultados nacionales de la medición de factores de riesgo psicosocial en el trabajo llevada a cabo por el Consejo de Salud Ocupacional. Se trata de un ejercicio necesario, valioso y largamente esperado. Por primera vez, se contará con una fotografía amplia sobre cómo las personas perciben sus condiciones laborales: cargas, exigencias emocionales, liderazgo, violencia, reconocimiento, pertenencia.
Pero, al igual que ocurrió con las encuestas electorales, conviene hacer una advertencia clara: los datos que se presenten no son el desenlace del sistema, sino una lectura parcial de su estado percibido.
Medir percepción no equivale a anticipar consecuencias
Las encuestas, tanto en política como en salud ocupacional, cumplen una función específica: capturar lo que las personas expresan en un momento determinado. No predicen comportamientos futuros ni garantizan la estabilidad del sistema que están observando.
En el ámbito laboral ocurre lo mismo. Dos organizaciones pueden obtener resultados similares en una medición de riesgos psicosociales y, sin embargo, experimentar consecuencias radicalmente distintas después. La diferencia no está en el instrumento, sino en lo que el sistema organizacional es capaz de hacer con esa información.
Aquí aparece una dimensión que rara vez se nombra en la discusión pública: la madurez psicosocial organizacional.
La madurez psicosocial no es un estado ideal ni una etiqueta aspiracional. Es una condición operativa del sistema humano. Se manifiesta en la capacidad real de una organización para:
- Interpretar los datos sin personalizar ni culpabilizar.
- Priorizar acciones sin reaccionar de forma impulsiva.
- Regular la carga emocional y operativa antes de exigir cambios.
- Sostener procesos de transformación sin colapsar a las personas.
Esta capacidad no se mide directamente en una encuesta. Se revela en el “día después”: cuando hay que tomar decisiones, asignar responsabilidades, sostener coherencia y asumir consecuencias.
El riesgo de leer los resultados de forma superficial
Uno de los escenarios más delicados será el de las organizaciones que obtengan resultados favorables. Un entorno que hoy se percibe estable puede no estar estructuralmente preparado para sostener esa estabilidad frente a cambios inevitables: presión operativa, rotación de liderazgos, crisis externas o reestructuraciones internas.
Confundir percepción actual con solidez sistémica es un error frecuente. Las organizaciones no colapsan porque aparezcan riesgos de un día para otro. Colapsan cuando se normalizan dinámicas que dejan de cuestionarse.
En el otro extremo, los resultados que evidencien riesgos elevados también pueden generar respuestas desordenadas: intervenciones aisladas, sobrecarga de acciones, soluciones rápidas que no dialogan con la realidad del entorno. Intervenir sin madurez psicosocial también genera daño.
En este sentido debo decir que mi trabajo no consiste en convencer ni en generar adhesión emocional y que este debe ser el enfoque de todas las personas que trabamos con sistemas humanos. Mi función, por tanto, consiste en nombrar lo que sostiene o enferma un sistema humano, incluso cuando ese nombramiento resulta incómodo. No vengo a impulsar bienestar como consigna. Vengo a evitar colapsos humanos que se han normalizado con el tiempo.
Los resultados que presentará el Consejo de Salud Ocupacional abrirán una conversación necesaria. Pero el verdadero desafío no estará en los porcentajes, sino en la capacidad de cada organización para hacerse cargo de lo que esos datos revelan.
La pregunta relevante debió ser, a mi parecer: si el sistema está preparado para responder sin reproducir las mismas dinámicas que generaron el desgaste.
Para cerrar esta conversación debo decir que las encuestas electorales cumplieron su función al medir percepciones y tendencias generales. Sin embargo, no pudieron anticipar con exactitud cómo se redistribuirían los apoyos, ni la magnitud con la que ciertos liderazgos crecerían en el tramo decisivo, ni la forma en que disminuiría el voto indeciso. No porque el instrumento fuera incorrecto, sino porque toda medición captura un momento, no el comportamiento final del sistema. Las encuestas electorales permitieron identificar tendencias y escenarios probables, pero no podían anticipar completamente cómo se reordenaría el sistema en su fase final. Ese límite es inherente a toda medición basada en percepción.
Algo similar puede ocurrir si la medición de riesgos psicosociales se interpreta como un cierre, y no como un punto de partida que exige madurez psicosocial organizacional.
Porque, al final, tanto en la política como en los entornos laborales, la realidad no responde a lo que se declara, sino a lo que el sistema es capaz de sostener cuando llega el momento decisivo.