En una planta japonesa con ciento veinticinco años de existencia hay una pizarra de treinta metros. En ella está mapeado cada paso que un ser humano realiza dentro de la fábrica, y cualquier trabajador puede acercarse a proponer una mejora. El día en que un visitante la observó, alguien acababa de sugerir algo mínimo: que la llave de imán cambiara de tubo, del lado izquierdo al derecho, para no cruzar la mano al sostener una lámpara. Un gesto diminuto, advertido tras repetirlo cientos de veces. Eso es el kaizen: la convicción de que aún lo que hacemos con destreza puede mejorarse.
El mejoramiento continuo migró del piso industrial al deporte, a los hábitos, al despliegue íntimo del ser. Pero hay un territorio donde apenas ha entrado: el Estado. La burocracia, con todo el misticismo de quienes sirven a algo más grande que ellos mismos, carece de incentivos para mejorar. Sus normas son estáticas; se mueven con lentitud. Una persona dedica los mejores años hábiles de su vida a una actividad que no estimula su propio crecimiento. Y la pregunta queda flotando: ¿cómo sería un Estado que mejorara continuamente, que tuviera el kaizen inserto en su diseño?
No estaríamos lamentando, veinticinco años después, lo que debió hacerse y no se hizo. Porque cuando un sistema mejora, las generaciones que llegan no empiezan desde cero: arrancan desde donde el sistema ya está, suben un escalón más y empujan el desarrollo del conjunto. Así Japón, que desde su primer mundial en 2002 ha encadenado 7 participaciones consecutivas porque invirtió en el proceso y no solo en el destello del individuo. El talento aislado se retira; el sistema que mejora permanece.
La palabra que sostiene esta posibilidad se usa poco entre nosotros: esmero. No basta con tener aptitud; hay que atender con cuidado cada operación de la matriz, cultivarla hasta la excelencia. El servidor público que honra el espíritu innovador de su institución es el que pone esmero en lo aparentemente menor, el que no despacha de cualquier manera una tarea delicada porque piensa en quienes dependen de su trabajo.
Y ahí asoma el escalón más alto. Hacer bien la tarea de hoy es un nivel. Pensar en los beneficiarios de los beneficiarios es otro. Servir pensando en consecuencias que no alcanzamos a conocer —en quienes llegarán cuando nosotros ya no estemos— convierte el trabajo en algo sagrado. El maestro que prepara bien su clase de hoy beneficia a alumnos que mañana beneficiarán a otros. El funcionario que mejora hoy un trámite libera energía para décadas.
El mejoramiento continuo no es una técnica de ingeniería industrial. Es un concepto transversal que podemos llevar a la escuela, a la familia, al templo y, sobre todo, a las instituciones que nos representan. Imaginar un Estado diseñado para mejorar, servido por personas que ejercen su función con esmero, es imaginar lo que aún no conocemos. Pero conviene empezar: un uno por ciento cada día, una llave que cambia de tubo.
Artículo basado en el episodio 322 de Diálogos con Álvaro Cedeño titulado “Innovación estatal, esmero institucional”.
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